[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.2.Nie zawierzaj a priori autorytetom.3.Wyrażaj swoje poglądy i myśli w sposób konstruktywny.4.Nie popadaj w biurokrację.5.Nie obawiaj się zmian i podejmuj ryzyko stosownie do sytuacji.6.Bądz twórczy i szukaj innowacyjnych rozwiązań.7.Przyznawaj się do popełnionych błędów i wyciągaj z nich wnioski.8.Współdziałaj z innymi i przyczyniaj się do umacniania zespołu.9.Bądz równie dobrym szefem, jak podwładnym.10.Traktuj klientów jak współpracowników, a współpracowników jak siebiesamego.Nie są to martwe przepisy ludzie w nie wierzą i starają się ich przestrze-gać.Na jesieni 1993 roku pojawiły się błędy spowalniające niektóre programyna naszych maszynach.SGI uczciwie wstrzymało produkcję, zawiesiło inne te-maty i skrzyknęło wszystkich do naprawiania usterek.Kryzys został opanowanyi klienci to docenili.Kwartał okazał się rekordowy, mimo że przez sześć tygodniniczego nie sprzedaliśmy.Oczywiście, nie wszyscy producenci hołdują tym szlachetnym zasadom.W Microsofcie, na przykład, panują całkiem inne obyczaje, co przypisuje sięogólnie cechom charakteru wielkiego szefa tej firmy, człowieka o precyzyjnym,buchalteryjnym umyśle.Ktoś nawet opowiadał złośliwie, jak to Bili Gates guz-drał się w nieskończoność w kolejce do kasy supermarketu.Można sobie wyobra-zić, jak denerwował oczekujących, grzebiąc w naddartej kopercie pełnej gazeto-wych kuponów, zanim wreszcie znalazł wycinek z trzydziestocentowym rabatem86 na puszkę coca-coli.Miliardy dolarów na koncie to jedna sprawa, a optymalizacjadomowych wydatków inna.Na drugim końcu spektrum plasują się totalni odjazdowcy w rodzaju JaronaLaniera, który zarabiał, przygrywając na stacjach nowojorskiego metra.Natkną-łem się na jego charakterystyczną fizjonomię z rastafariańskimi warkoczykamiw jednym z polskich pism ilustrowanych, gdzie został przedstawiony jako ten,który wymyślił i nazwał rzeczywistość wirtualną.Jaron istotnie kręcił się po Sig-graphach, próbując wyciągać informacje od kogo się da.Kiedy nauczył się kilkufachowych terminów (z trudem, gdyż edukację przerwał w szkole średniej), zacząłnimi dość nieporadnie żonglować.Ale to czasem wystarcza, żeby zafascynowaćdziennikarza, zwłaszcza kiedy je prezentuje natchniony kaznodzieja.* * *O świcie 26 lutego 1996 roku w internetowych serwisach informacyjnych po-jawiła się nieoczekiwana wiadomość, przechwycona natychmiast przez reporte-rów CNN i zaanonsowana w porannych wiadomościach: Silicon Graphics kupu-je Craya! .Tego nikt się nie spodziewał.Umowę wynegocjowano w ciągu zaledwie ty-godnia z zachowaniem absolutnej tajemnicy.Szefowie obu firm podpisali ją naprywatnym spotkaniu w niedzielę, żeby uniknąć przecieków na giełdę.Pełne zaskoczenie.Nie było tajemnicą, że Cray Research Inc.boryka się z pro-blemami, choć ostatnio jakby wychodził na prostą.Założony w 1972 roku, odpoczątku miał jeden cel: tworzyć najpotężniejsze komputery, na jakie pozwalaaktualna technologia.Maszyny te kosztowały oczywiście majątek; najtańsza około 2 milionów do-larów, a niektóre rozbudowane wersje nawet 50 milionów.Ale ci, którzy crayówpotrzebowali, mieli na to fundusze.Superkomputery były konieczne do symulacjiw dużych laboratoriach badawczych, takich jak Los Alamos, Laboratoria Law-rence a Livermore a czy Bella.Nie mogły się bez nich obejść wojsko i NASAoraz ich przemysłowe zaplecze: Raytheon, Lockheed i DuPoint.Agencje rządo-we stosowały je do obliczeń statystycznych, prognozowania pogody, na potrzebyadministracji, wywiadu i kontrwywiadu.Dostęp do craya nobilitował.Ambicją większych uniwersytetów i mniejszychpaństw stało się posiadanie przynajmniej jednego takiego superkomputera.Nieko-niecznie przez snobizm.Tego typu sprzęt pozwalał na podejmowanie wspólnychtematów badawczych z czołowymi ośrodkami, które mają podobne maszyny.Na początku lat dziewięćdziesiątych nastąpił jednak kryzys.Koniec zimnej87 wojny spowodował drastyczną redukcję funduszy przeznaczonych na badania mi-litarne i kosmiczne.A rynek już się nasycił i nowych klientów nie przybywało.Cowięcej, burzliwy rozwój stacji roboczych, komputerów osobistych i sieci odciągałpotencjalnych klientów.W wielu sytuacjach, gdy przymierzano się do zakupu su-perkomputera, analizy wskazywały, że wystarczy go zastąpić setką połączonychz sobą pecetów.Cray zareagował na kryzys cięciami w budżecie badawczo-rozwojowym i re-dukcją zatrudnienia.Na emeryturę przeszli prezesi.Młodsze pokolenie menedże-rów ze zdwojoną energią zabrało się do poszukiwania nowych rynków zbytu.Zmiany technologiczne, reorganizacja i wprowadzenie tańszych modeli po-prawiły sytuację.Cray umocnił swoją pozycję w przemyśle, głównie naftowym(Arco, Exxon, Mobil) i samochodowym.Nie tylko w Stanach, gdzie wielka trój-ka Ford, Chrysler i General Motors tradycyjnie korzystała z crayów, alei na świecie (wyposażył Fiata, Volkswagena, Peugeota-Citroena, Audi i Rolls--Royce a).Zdobył też kilka nowych rynków, angażując się w analizy trendówfinansowych na potrzeby biur maklerskich i banków (duże zamówienie z Bank ofAmerica).Na szczytach Cray królował niepodzielnie.Ale im niżej, tym gęściej od kon-kurentów trafiało się już na nich, sprzedając komputery za sumę nie przekra-czającą 2 milionów dolarów.Tu właśnie najgrozniejszym rywalem stała się naszaSilicon Graphics.Serwery Challenge, wprowadzone do produkcji na początku latdziewięćdziesiątych, okazały się tańsze i sprawniejsze od crayowskich systemówserii J, więc przyciągnęły do SGI wielu nowych użytkowników.Dzięki temu Silicon Graphics mogła się wykazać stałym i równomiernymwzrostem sprzedaży w granicach 30 50 procent.Inwestorzy uwielbiają takie wy-niki.Cray natomiast zamknął rok ze stratą ćwierć miliona dolarów.Tego giełdanikomu nie daruje.Tam liczą pieniądze i nie dadzą się omamić crayowską legen-dą, przed którą my, informatycy, padamy na kolana.Wyniki finansowe postawiły pod znakiem zapytania bezpieczeństwo firmyi skłoniły szefów Craya do szukania dróg wyjścia z tej sytuacji.Co zrobić? Prze-cież nie można dać do gazety ogłoszenia: Craya sprzedam od zaraz .Trzebaprzeanalizować rynek i znalezć kogoś, kto potrafi przywrócić do życia padające-go kolosa
[ Pobierz całość w formacie PDF ]